Shana Lebowitz在内幕网发表文章，称经过一年多在家办公的时间，现在员工们要回到在办公室工作的传统状态了，然而，绝大多数人的工作习惯已经被疫情重塑，回到办公室使大部分员工都感到了压力和倦怠，专家们认为如何平稳地度过倦怠期还是要看雇主的决策，通过和员工的沟通找到最佳办公模式才是正确的选择。

阿丽亚娜·奥利耶·马拉泰尔在加拿大接听了我的电话。她告诉我：“今天是这里的一个节假日。”

魁北克国庆节，她在蒙特利尔的魁北克大学管理学院任教，那天刚好放假。

马拉泰尔研究的是工作的未来，特别关注人们如何设定个人生活和职业生活之间的界限。她很高兴能分享她的一些研究结果，而且在家里接听一个30分钟的电话似乎很方便。

马拉泰尔知道，这种界限的模糊是其他人也会陷入的一个陷阱。她特别担心的是，现在很多人在远程工作一年多后又回到办公室。她一直在想象这样一个噩梦般的场景：员工通勤到办公室，在那里呆上一整天，然后回到家里，继续回答电子邮件和电话。

马拉泰尔说，对雇主和雇员来说，这将是两种模式中最糟糕的情况，她和一些同事称这是疫情之后的“倦怠潮”。

初步数据支持马拉泰尔的观点。在内幕网对全国1000名美国雇员的调查中，72%在远程工作后回到办公室的受访者说他们感到倦怠。相比之下，那些一直在办公室的工作人员的相应数字是60%，而在混合办公的人中有65%。

世界卫生组织将倦怠定义为“没有被成功管理的工作场所压力”。根据世界卫生组织的说法，它的三个组成部分是疲惫、缺乏积极性和业绩下降。有关金融、咨询和科技等行业职业倦怠的报告迅速增加。

随着美国各地的雇主开始召集人们回到办公室，我们可以看到这些症状在美国劳动力中蔓延。坦率地说，来势汹汹的美国职业倦怠症可能才刚刚开始。为了控制这一趋势，雇主和雇员都需要慎重地说明什么是有效的，什么是无效的。

回到办公室的隐性和显性压力

在美国许多地方，生活正在恢复到正常状态。接种疫苗的家人和朋友可以团聚了，办公室正在逐渐重新开放。但是，在这个过渡时期的解放感可能与倦怠感同时存在。在内幕网的调查中，有近一半的受访者表示他们有倦怠的情绪，他们在过去几个月开始有这种感觉。

回到办公室的压力可能是一个因素。

有时这种压力是隐性的。研究表明，远程工作者的职业前景往往比在办公室工作的同行要差。

而有时这种压力是显性的。WeWork首席执行官桑迪普·马特拉尼说，喜欢在家工作的人通常在公司的“参与度是最低的”。

摩根大通首席执行官杰米·戴蒙说，在家工作“不适合年轻人”或“那些想努力工作的人”。

但大多数专业人士表示，他们更希望有一定程度的灵活性。工作场所技术公司Envoy发现，在接受调查的1000名美国工人中，48%的人更喜欢远程工作和在办公室工作的混合模式。在Morning Consult的一项调查中，1000名美国成年人中有39%表示，如果他们的经理不允许他们至少偶尔在家工作，他们会考虑辞职。

你的雇主想要或要求的，和你知道的最适合你的生活方式之间的矛盾关系可能会导致压力、焦虑，甚至可能是倦怠。

员工的价值观和习惯在疫情期间发生了变化

疫情改变了人们的习惯、甚至是性格。正如内幕网的丽贝卡·奈特报道的那样，一些人重新认识了自己的价值观和兴趣。

这意味着疫情使得人们原来满意的工作现在可能无法满足他们。经营咨询公司Cadigan Talent Ventures的史蒂夫·卡迪根，是他是即将出版的《工作地震》一书的作者，他说：“在家工作的人并不是回到办公室的人。” 

卡迪根表示，也许他们因为新冠疫病失去了某些人，也许他们有年幼的孩子，担心他们的教育问题，也许他们只是发现自己喜欢远程工作。

哈佛商学院教授、《远程工作革命》一书的作者策达尔·尼利说：“人们的整体习惯和常规在这场疫情中被完全颠覆。”

尼利的书中写道，一名员工告诉她，回到办公室的说法很“刺耳”。人们正在穿戴整齐，恢复紧张的通勤，并重新学习与他们的同桌一起工作。尼利说，有一些文化冲击正在发生。

在对何时、何地、如何工作拥有如此大的自主权之后，许多员工可能会发现很难再回到他们老板的监视之下。马拉泰尔说：“如果你在疫情期间工作效率很高，并被授权自主安排自己的日程，现在，要让你的上司再次对你进行微观管理，这可能是超级令人沮丧的。”

这取决于雇主如何处理这个过渡期，他们是想成为焦虑的来源，还是利用这个机会重新评估工作的完成方式。

马拉泰尔表示，具体来说，雇主需要“深入了解远程工作是可能的”，并确保员工的工作量是可控的。

马拉泰尔说：“如果他们重新陷入那种朝九晚五的僵化工作模式，再加上现在24小时不间断的工作，他们永远没有机会脱离工作的同时还感到心安理得，那么我担心我们会看到那种倦怠的浪潮。”

雇主应该抓住这个机会，重新设计工作

卡迪根说，他的客户一直问他，在工作场所的灵活性方面他们应该怎么做。就业市场很热，他们不想让自己的员工流失到竞争对手那里，他们也不希望看到他们的员工精疲力尽。撇开同情心不谈，精疲力竭的员工通常工作效率较低，创造力较差，这可能会损害企业的底线。

但卡迪根很少告诉别人该怎么做。他说：“最好的做法是实践，雇主应该有意识地询问员工什么是有效的，特别是在灵活性方面。”

定期调查能派上用场，只要员工填写了这些调查，并且雇主要认真考虑他们的反应。哈佛商学院尼利说，这些调查是员工表达自己喜好的最好方式。总的来说，他们的声音可以发挥作用，影响管理层的决策。

马拉泰尔说，雇主有大约6个月的时间来重塑工作场所，帮助员工以最佳的方式完成工作，她说：“弹性工作制已经为此呼吁了40年了。” 

马拉泰尔说，这个时刻很容易成为一个转折点，在这个转折点上，雇主在他们的劳动力中培养了自主权和信任，她不确定每个雇主都会抓住这个机会。但对于未来的工作，她说：“我并不悲观。”