据媒体《巴伦周刊》12月17日报道，上周，杰出的政治家、经济学家，前国务卿乔治·普拉特·舒尔茨（George Pratt Shultz）在其100岁生日之际，在《华盛顿邮报》上写了一篇专栏文章，讨论了美国机构和生活中最重要的一个品质，信任。

他写道：“如果信任在房间里，不管是什么房间，那么好事情就会发生。”

舒尔茨接着用家庭、军事、管理、宗教、政府、领导力、外交、写作、谈判和政治等10个不同场合的例子进行了说明。

舒尔茨的论述似乎深刻正确，他的所有例子都值得扩展，首先是企业领域的信任，包括管理和领导，以及其他方面。

几十年来，美国的企业文化一直朝着命令和控制的方向发展。董事会面临着越来越大的责任压力，导致他们命令公司官员安装复杂的内部控制、信息系统和合规计划。这些努力虽然用心良苦，但却削弱了上下级员工所需要的信任。

在同一时期，公司治理向着对所有公司规定任务发展。今天，所有的董事会都被期望遵循规定的协议或“最佳实践”，无论这些协议和实践是否最适合某家公司。

这种统一性削弱了董事和股东之间的信任，当董事和股东交换意见并根据公司的需要做出自己的决定时，就会形成信任。

与这种控制趋势相抗衡的是一种以信任为基础的文化。以信任为基础的企业文化所依赖的假设是，企业应该分散到尽可能小的单位，这些单位的业绩可以被有效地衡量，以发现问题和机会。以信任为基础的企业文化的标志包括自治和分权。

信任是一种强大的动力。自主权使员工能够专注于任务而不是报告合规性。其回报包括更有效的领导、更低的管理成本和其他企业效率。

美国企业中信任的典范是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司（BRK）。BRK公司采取了著名的不干涉管理的方式，将所有责任委托给其子公司的负责人。这种以信任为基础的方法之所以有效，是因为伯克希尔公司对新经理人和新公司最看重的品质是信任，如果他们对信任度有一丝怀疑，就会放弃机会。

责任心随之而来。根据多年来对伯克希尔数十位高管的采访，伯克希尔旗下的布鲁克斯体育公司（Brooks Running Company）的负责人吉姆·韦伯用一句精辟的话总结了大家的一致看法。他说：“在我漫长的商业生涯中，我从未被赋予如此多的自主权，也从未感到如此的责任和担当。”

信任的基调是在高层确定的，并在日常决策、挑战和危机中渗透到整个组织。

比如辉瑞公司， 它迅速开发出新冠病毒的疫苗，这在很大程度上归功于公司的文化。它是一个学习型组织，科学家享有相当大的自主权，允许小团队进行实验，然后在全公司分享知识。

这样的标志在今天仍然是众多企业的特征，尤其是保险公司以及多元化的工业企业。保险毕竟是一个以信任为基础的企业，产品是支付金钱的承诺，其价值几乎完全在于被信任支付。

拥有以信任为基础的文化以及与之相匹配的业绩的保险公司往往备受股东追捧，比如阿勒格尼（Allegheny）、西伯克利公司（W.R. Berkeley）、伊利赔偿公司（Erie Indemnity）和马克尔保险公司（Markel）。

在更广泛的市场上，以信任为基础的文化典范包括丹纳赫公司（Danaher）、伊利诺伊州工具厂（Illinois Tool Works）、罗珀技术（Roper Technologies）、和航空制造公司TransDigm Group。所有公司都采用了略有不同的方法来管理规模和证明规模的合理性，但所有公司的核心做法都是一致的，如自主权和分权。

以信任为基础文化的公司也倾向于吸引一批杰出的股东，即那些集中度最高、持股时间最长的公司。上述公司在吸引此类优质股东方面均处于前五分之一。这些公司和股东并不遵守标准化的治理控制措施，而是更愿意在从股东投票权到董事会管理等事项上做出适合自己的安排。

美国公司最好能够重视信任这个品质。这不仅会改善公司业绩，而且会给信任受到攻击的其他美国机构带来积极的溢出效应。正如舒尔茨提醒我们的那样，信任是全世界的财富。