华尔街日报的 Ben Cohen报道了美国宇航局的詹姆斯·韦伯太空望远镜的任务主管格雷格·罗宾逊。韦伯望远镜是一个严重超支超时的巨大项目，而当罗宾逊在2018年接手时，项目的进度只有50%。而他在四年内成功使望远镜发射并运作，足以证明了他的管理能力。

这是一个强大的天文台，它使哈勃太空望远镜看起来像一副普通的双筒望远镜。它目前正在离地球100万英里的地方进行一次壮观的外太空探险。它属于一项任务，有可能改变我们对生命本身的思考方式。

但首先，詹姆斯·韦伯太空望远镜必须运作起来。

美国宇航局（NASA）科学任务局的负责人托马斯·祖尔布亨说，“在成功和失败之间有一个巨大的距离，而只要几个行动就能让你从一个走向另一个。”

韦伯拍摄首批图像的发布，代表着一个耗时数十年的项目的突破性时刻，而最期待看到这些图像的人，正是那些怀疑他们将永远都看不到的人。韦伯在失败和成功之间徘徊了多年，往往更接近错误的一端。它的成本很高，而且被拖延了很久，以至于这项任务几次都差点被取消。但是，尽管有那么多致力于韦伯的科学头脑和工程智慧，为数不多的使之成功的行动之一却是完全不同的东西。或者说，是一个人。

当我们想到NASA最伟大的胜利时，我们会想到尼尔·阿姆斯特朗。现在，我们也应该想到格雷格·罗宾逊（Greg Robinson）。

将越来越多的史诗般的失败，变成不太可能的成功的过程，始于2018年的一次管理层调整，当时NASA将罗宾逊提升为韦伯项目的主管。将望远镜送入围绕太阳的轨道成为他的工作。而在这一过程中，他还可能被要求上月球行走（注：指任务如登天般的困难程度）。

即使是在一个由一万人组成的团队里，为一个100亿美元的项目工作，一个人也能造成变革。而且，这个人不一定是你立即能想到的那个人。你可能不知道他的名字，听他说话也不一定能知道，但在这个星球上，在去年圣诞节期间，没有人比罗宾逊对韦伯的最终发射起到了更大的作用。他创造了这样的奇迹，他的老板称他是“我在NASA历史上见过的最有效的任务领导者”。

如果韦伯探测宇宙历史的任务不是如此非凡，这种赞美听起来会很夸张。这项任务需要从我们的太阳系望到早期宇宙中的遥远星系，它不是一个望远镜，而是一台时间机器。通过用比哈勃敏感100倍的红外视线观察数十亿年前的历史，韦伯让我们探索两项诱人无比的调查线：我们从哪里来，以及我们是否是独一无二的？

诺贝尔奖得主约翰·马瑟是韦伯项目高级科学家，他花了几十年时间准备回答这些问题，这段时间也足以形成不同的措辞。当一位来自意大利的同事问，他觉得哪些艺术能够激发他的灵感时，他想到了西斯廷教堂拱顶上的《创造亚当》。然后他想到了韦伯。

马瑟在谈到米开朗基罗的壁画时说：“我们不认为它（宇宙）实际上就是这样形成的，但它究竟是如何形成的呢？对我来说，这才是激发灵感的问题：这一切是如何运作的？”

这一切是如何运作的，恰好就是罗宾逊在韦伯计划中的责任，韦伯存在的大部分时间里根本就无法运作。它迟到了15年，超出预算90亿美元，好几次都几乎被国会扼杀。最近一期《自然》杂志上一篇原本欢欣鼓舞的社论，对NASA建造韦伯的做法提出了这样的警告：“任何人都不应该以NASA建造韦伯的方式建造望远镜。”

罗宾逊在这个任务的关键时刻接管了一个支离破碎的团队。NASA与其主要承包商之间存在着摩擦。科学家、工程师和技术人员之间的沟通出现了障碍。NASA需要有人来扭转这一过于雄心勃勃的任务走向，而只有一个人适合这项工作。唯一的问题是，罗宾逊已经有了另一份工作，即监督这个机构的项目质量和绩效。

如果说他的谦虚是祖尔布亨想要他的原因之一，那么这也是罗宾逊需要被进一步说服的原因之一。事实上，第一次向他提出工作邀约时，他拒绝了。

罗宾逊说：“很有礼貌地拒绝了。他第二次问我时，我又拒绝了。这次更加有礼貌。”

祖尔布亨的不断恳求最终让罗宾逊同意离开他所热爱的NASA职位，去执行一项长期处于尴尬边缘的巨大风险任务。他继承了一个进度效率大约为50%的项目。祖尔布亨说：“意思就是说，任务每运行一天，发射就往前移动一天。当韦伯最终发射时，计划的进度效率已经飙升至95%。这几乎是个奇迹。”

要理解这种更有效的运作如何会被认为是一个奇迹，重要的是要理解韦伯究竟复杂得有多么过分。这是一个几乎没有出错余地的项目，而出错的风险却无处不在。在韦伯的系统中，有300多个单点故障，这意味着其中任何一个设备出故障都可能使整个任务失败。

NASA前最高级别的公务员史蒂夫·尤尔奇克说，“在火星登陆任务中，可能有70个单点故障。”

但是，这个任务有数百种可能出错的想法，甚至不是发射韦伯的最令人恐惧的部分。

罗宾逊说：“我们的许多任务都有一、二、三项新技术。我们在韦伯上有10项新技术，这真是闻所未闻，而且我经常说，这简直是疯了。”

对于韦伯史无前例的工程壮举，用“疯了”这个科学术语形容并不恰当，因为罗宾逊的工作并不限于科学。作为一个具有技术专长的工程师，和一个具有人际交往能力的官僚，他还有双语技能：他既可以说NASA员工的语言，也会说控制他们命运的政治家的语言。他的官方职责包括“提高集成和测试的效率和效果”，这在政府机构办公室的范围外，听起来像是委婉的废话。

但是痴迷于把小事做好，就是大事发生的方式。致力于通过渐进式增长来获得巨大成就的人，最适合太空事业：先是一小步，然后一个巨大的飞跃。宇宙的英雄们既勇敢又无聊。当我问罗宾逊如何庆祝韦伯的成功时，我几乎听到了阿姆斯特朗的名言，他说：“呼出一口长气，然后开怀地笑了。”（注：阿姆斯特朗的名言是，“大大地松了一口气”，a big sigh of relief，而罗宾逊的原话是：a big sigh。）

罗宾逊的成长使他自己几乎也像是一名宇航员。他是烟草佃农的儿子，在种族隔离的学校里接受教育，他在弗吉尼亚州长大，想做很多事情，以至于他不记得自己小时候的梦想。现年62岁的罗宾逊说：“建造卫星并不是其中之一。”

他获得橄榄球奖学金去弗吉尼亚联合大学打四分卫（他喜欢澄清：“我打得很好”），然后转到霍华德大学，获得了数学和电子工程的学士学位。不久，他到NASA报到工作。他是个好苗子。

罗宾逊职业生涯的大部分时间都在NASA担任各种职务，责任越来越大，他在那里形成了安静但坦率的领导风格，他将把这种风格带到了韦伯项目。他接手时有两个优先事项：第一个是减少人为错误。他说：“我们都会犯错，如果你在同一件事情上工作了20年，你总会犯一些错误。”第二是引入外部视角。也就是说，为了减少人为错误，他让更多的人参与进来。他说：“我们有更聪明的人，他们能看到我们看不到的东西，是因为我们离它太近了。”

他们需要让尽可能多的人找出韦伯遮阳罩上的问题，这是一个关键的结构，有一个网球场那么大，需要挤进火箭里，在外太空自行打开，保护天文望远镜免受超过500度的极端温度影响。在罗宾逊工作的第一个月，不幸的事情发生了。遮阳罩上的紧固件弹开了。这是典型的人为错误。

一堆松动的螺丝和垫圈被证明是对罗宾逊理念的早期考验，他的反应是下令从各个可能的角度对整个系统进行全面审计。设计师、承包商和工程师们各自独立地对照硬件检查文件，并比较他们的笔记，以便在问题扩散转移之前发现并解决它们，这相当于NASA版本的结肠镜检查。罗宾逊以工程师的口吻轻描淡写地说道：“我们发现了一些需要适度改变的东西。”

在他的描述中，这听起来可能不算什么，但登月计划都是边际改善的结果。罗宾逊从大规模收益之前的小幅进展中获得了满足感。

最近，让NASA的其他人因期待而傻笑的最简单方法，就是问他们想从韦伯那里得到什么。他们想找到行星。他们想知道更多关于大爆炸后的时期。他们想偷看第一个星系，窥视黑洞，并在尘埃云中探查，以了解恒星的诞生地。他们真正想要的，是让自己大吃一惊。

甚至这些火箭科学家也不知道当他们把望远镜指向正确的地方时，他们会看到什么。他们对韦伯的突破性发现有一些猜测，但他们希望是错误的。事实上，这也是这项任务的目标之一。想象力的失败也算作成功。

马瑟说：“成功意味着一个惊喜，那里有一些没人之前预期到的东西。”