巴里·麦卡锡(Barry McCarthy)刚接替了派乐腾的创始人，担任公司首席执行官。在接受纽约时报DealBook采访时，他讨论了接下来的计划。

过去一年中，派乐腾面对的挑战多得让人吃惊。跑步机事故中，一名儿童死亡，数十人受伤，迫使其产品被召回。在花钱方面，公司也大手大脚，仿佛疫情红利会永远持续下去，但当市场需求出现动荡时，派乐腾陷入了困境。

现在，派乐腾正面临着销售放缓、大约15亿美元的库存、4.39亿美元的季度亏损。它的股价在2020年翻了两番，但在过去12个月里暴跌了近80%，一度跌破了发行价。

现年68岁的麦卡锡是Spotify和Netflix的前首席财务官，他曾制定了Spotify的广告战略，包括将其推向播客。

麦卡锡的当务之急是纠偏。派乐腾的首席财务官说希望每年至少节省8亿美元，公司还宣布将裁掉20%的公司员工。同时，他还需要抵御外界对公司出售的不断的猜测、遏制频繁的泄密，才能制定一个疫情后的战略。

同时，他还必须处理好和派乐腾的创始人、前首席执行官约翰·弗利的复杂关系，弗利目前仍是派乐腾的执行主席，并和其他内部人员控制着派乐腾的大部分股份，并拥有否决权。

麦卡锡在派乐腾位于纽约市的办公室接受了DealBook的采访，这是他上任后首次接受采访。他慎重又直接地谈到了他对公司的计划、和弗利的关系，以及派乐腾迄今为止犯过的错误。为了清楚起见，采访内容经过了编辑和浓缩。

你是如何得到这份工作的？

我当时已经退休了，只是在管理私人投资、打高尔夫。但我一直想回到业界。我看到了那些新闻，生产的停顿、业务的下滑等等。然后我开始做一些研究。我是一个热情的派乐腾用户，但我并不了解这个行业。我联系了TCV（Peloton最早的投资者之一）并说道：“嘿，教练，让我加入。我可以解决这个问题”。（弗利曾表示，他和董事会花了几个月时间寻找继任者，而一旦他们和麦卡锡取得了联系，这个过程就很快。）

你为什么认为自己能够解决这个问题？

我懂订阅模式、懂面向消费者的业务、懂增长、懂企业的创始人，我当然也懂商业模式。根据我的经验，我知道产品的市场适应性（product market fit）是地球上最难找到的东西。一旦你找到它，无论你如何努力，也几乎不可能把它搞砸。可以说，我们在这方面已经很努力了，但客户仍然十分喜爱我们，每月的流失率不到1%。

具体你了解到了什么？

关于派乐腾有两种说法。一种是 ，疫情的高峰过后，是螺旋式下降、无能的管理团队、公司应该被出售。另一种说法是，疫情是公司永远无法负担的营销活动。

Peloton已经建立了庞大的持续收入基础，用户以每年20%以上的速度增长。成本结构与收入脱节，他们把钱花在不应该花的地方。但是，如果你调整成本结构的规模，并开始通过产品线延伸、新市场以及其他一些事情来重新投资于增长，那么这里就有很多东西可以做。

很多分析人士都说，每个想要买派乐腾的人都已经买了，潜在市场还能有多大？但你不可能知道潜在市场到底是多少？你是在发明这个市场的过程中。

你希望派乐腾成为什么样的公司？是关于硬件还是软件的？

魔法不会发生在金属板上。硬件当然需要足够好，但这是不够的。如果你只是NordicTrack（一个被收购的运动器械品牌），你是不会赢的。魔法只会发生在屏幕上，这就是用户体验的所在，是音乐，是导师，是我们刚开始开发的社交，在这些方面我们都会花钱。

今天它是一个封闭的平台，但它可以成为一个开放的平台，成为创作者经济的一部分。你会把什么其他的应用程序放在上面？它可以运行一个应用程序商店吗？

但你将不得不在削减成本的同时进行投资。

你能通过只削减成本而成为一个盈利的公司，并且取得长期的成功吗？我认为这个问题的答案显然是否定的。

我们会发挥规模效应，这意味着我们将改变定价模式，利用弹性，我认为这应该大大加快子项目的增长。

你打算如何改变定价模式，以在订阅和产品的收入之间取得适当的平衡？

以非常低的入门价格来卖我们的订阅。在每月经常性收入和前期成本之间找到一个点，让人们购买用户体验，并提供一个真正好的利润。

也就是说，不再以超过2000美元的价格直接卖自行车、然后卖订阅，而是考虑以订阅的方式出售所有产品、服务，比如每月150美元或200美元，就像高端健身房会员一样？

可能是，可能是70或80美元。而不是39美元，这样前期成本就会大大降低。

在修复企业文化方面，你有什么顾虑？

在我来之前，他们就已经削减了成本。我是否担心自己有足够的魅力来领导一种文化——那种围绕着非常有魅力的领导人建立的公司？不。这枚硬币有两面。而且，考虑到公司的现状，我认为我已经得到了很好的认可。

从合作的其他创始人那里，你学到过什么？

他们看到了我们其他人看不到的东西，这就是为什么他们能成为创始人。

那这里出了什么问题？

他们沉浸在愿景中而忽略了现实，忽略了应对这个世界的实际情况。

你能把你与约翰·弗利的关系，和你在Spotify时与里德·哈斯廷斯，以及在Netflix时和丹尼尔·埃克的关系相比吗？

他们经营，而我为他们工作，这是一个根本的区别，而且他们都取得了成功。

除非约翰同意继续从事产品方面的工作，我是不会来的，没有人会雇佣我做产品。他们从一个单间车库开始，得到了众筹资金，现在他们是互联健身领域的主导者，这不是偶然发生的。我想尽我所能，从他身上汲取他身上的所有才华，只要我能做到。

当约翰和其他内部人士仍然拥有控股权和否决权时，领导公司会有多难？你仍然在为他工作。

问题是：什么是最符合他的经济利益的？说到底，他在很大程度上是一个经济动物。因此，如果公司能在我的领导下在市场上获胜，这就不是一个问题。他正在做他喜欢做的事情，而不是我在做的，他可以成为一个在产品方面有远见的人。

如果公司经营不善，我也会被取代。如果我做得不好，而且发生了变化，也许在那个时候公司就会被卖掉。

如果有人给你一个你无法拒绝的收购提议，你会怎么做？

我猜在我来之前，这方面是最有可能的，这是以便宜的价格收购的最好机会。如果我们能够重新加速增长、阐明投资者认为有吸引力的愿景，那么价格将高得多。

你认为你将不得不筹集更多资金吗？

也许。但我们需要更多信息，才能对此有更好的答案。不管战略是什么，都需要资本结构来支持。如果我们成了一种资本密集型业务——因为你正在赠送一辆2000美元的自行车，然后随着时间的推移收回资金，绝对可以筹集资金。

也许会是债权和股权的组合，债务方面主要是像我们在Netflix时发的债，用户群越大，收入流就越可预测，收入流的可预测性越高，就可以在上面施加越多的杠杆。

你打算找人解决供应链的问题吗？

肯定会的。有1万个客户将从Peloton收到自行车，而我们把他们转移到了第三方供应商。我们确保这个沟通过程的通常，以及有经验和专业知识水平的人。

你会考虑成立合资企业吗？

是的，我会的。哪些企业？我不知道。我们是否应该与亚马逊做一些事情？我们应该和YouTube做一些事情吗？或者耐克？我们是否应该与阿迪达斯和零售业做一个联合品牌？在服装方面有很大的机会，我们在服装方面有2.5亿美元的收入。顺便说一下，约翰的妻子不再为我们经营服装，她不再是公司的员工，这是他在我加入之前解决的事情。

你和约翰多久谈一次？

我没有记录。到目前为止，我今天已经和他聊了三次。

你是否觉得你有全权做你想做的事？

所有员工都向我报告，约翰是依职权向我报告的。约翰和我并不总是意见一致，就像他在我们的全员会议上向团队宣布的，我们是一个家庭，而你永远不会听到我去说我们是一个家庭。我们是一支运动队，我们正在努力赢得超级碗，所以我们要把最好的球员放在球场上。如果你在场上，我们把球扔给你，你却丢了球，我们就会把你裁掉，因为其他正在努力赢得比赛的人值得把最好的球员放在场上。如果你是一个好球员，你会喜欢在这支球队里。我喜欢约翰的长处，但我在经营公司。