彭博社的专栏作者任淑莉（（Shuli Ren），采访了曾在中国开办食品企业的法国商人泽维尔·纳维尔（创意食品公司创始人，《生菜日记》作者），具体讨论了外国人在中国开展商业活动的环境。

纳维尔认为，许多外国投资者对中国的误解源于对中国社会的不了解，还有交流模式上的不同。他还认为在中国做生意不需要害怕失败，而是需要从失败中吸取正确的教训。

任淑莉：最近几个月，人们普遍感到中国不再是一个对股东或外国商业利益友好的地方。你是一个法国人，1997年搬到上海，2000年成立了自己的公司，“创意食品”，又以2000万美元的价格出售了公司，并出版了一本书《生菜日记：一个法国人在中国如何靠种植蔬菜挖到黄金》，讲述了你作为中国企业家的经历。

多年来，许多跨国公司试图在中国市场站稳脚跟，但都失败了。外国人在中国最常犯的错误是什么？

泽维尔·纳维尔（Xavier Naville）：创业的成功往往被描述为一个线性的故事。我写这本书的原因之一是要说明成功从来都不是线性的，总是很困难，有起有落。这本收也许能给人们带来勇气，让他们来中国做同样的事情。

普遍来看，我的客户或在中国经营的跨国公司的一个常见错误是，假设在其他地方成功的东西在中国也会有用。你不能以为在马来西亚或泰国所做的事情，在中国也会起作用，只因为它们都在亚洲。

SR：在中国有很多关于“内卷”的讨论，认为中国的过度竞争的文化正在造成社会伤害。你是否觉得中国的企业家比世界上其他国家的企业家更有侵略性？这真的是一场比烂竞赛吗？

XN：我不认为中国的企业家比美国或欧洲的企业家更积极或不积极。但中国人是根据不同类型的道德框架来运作的。这里有佛教、孔子和道教的影响。他们经历了10年的文化大革命。有些人根本就没有信仰。对他们来说，一切都是为了生存。

你还记得2008年的三聚氰胺危机吗？恒天然是世界上最大的乳品加工商，并投资了一家名为三鹿集团的中国公司，这家公司曾是第二大婴儿配方奶粉公司，被认为是中国最好的品牌之一。

三鹿发现其婴儿配方奶粉中含有三聚氰胺，导致孩子生病。当恒天然中国区总裁与三鹿集团董事长田文华对质时，他说，“有婴儿生病了”。

在他看来，你要做的第一件事就是停止卖奶粉，立即召回奶粉，救孩子。他的假设是，田是一位祖母，她会和他有同样的信念，会首先考虑到婴儿。但他从来没有想到，她会有不同的想法。

田的首要任务是保护她的雇员和她的公司，然后维护支持她的地区的声誉。第三是在2008年奥运会的前夕维护中国的声誉。

最根本的错误是，他们都没有理解对方。这与其说是咄咄逼人，不如说是不了解对方。

如果有一件事是我希望在书中传达的，那就是有不同的道德框架。他们没有更好或更坏。他们只是不同。如果我们想在中国经营，我们需要互相学习。

SR：中国政府已经说过，将把劳工权利置于股东权利之上。在你的书中，你写道，有些农民偷了你供应的肥料，有些人不遵守食品安全协议。你与农民和员工的关系是怎样的？

XN：中国农民几个世纪以来都为不在身边的地主工作。他们从未拥有过自己的土地。在共产党政权下，他们已经经历了50年的起伏。农民需要很长时间才能信任别人。

一开始，我给他们提供无毒的化肥。他们会在市场上卖掉这些肥料，然后购买便宜的肥料，赚取差价。经过数年，农民发现我们是可靠的合作伙伴。我们越来越多地与那些拥有更大业务的农民合作。由于他们已经投资了自己的农场，他们也有了更多顾虑。他们在与我们的关系中变得更加投入。

现在，将这个教训转化为目前对社会再平衡和改善劳动关系的关注。我想说这是像中国这样的国家的正常发展阶段。在某种程度上，这是一个为外国企业提供公平竞争环境的机会，因为很多时候，外国企业是依法经营的。如果劳动法在全国范围内得到平等执行，很多依赖于违反劳动法运营模式的中国企业将被淘汰，或者不得不与在中国运营的跨国公司平等竞争。

SR：在中国，政府的影响无处不在。即使你开一个小小的咖啡店，区委书记也会马上来敲你的门。你和当地政府的关系是怎样的？

XN：我和农村的许多政府官员打过交道。在大多数情况下，他们都努力做好自己的工作，也就是负责为当地农民提供更多收入。这是他们的使命和愿景。这也是他们在这里的目的。当你与中国政府打交道时，你必须明白，它是一个利益相关者，就像任何客户、供应商或雇员一样。在中国，他们是整块拼图的一部分。

当我扩大创意食品公司的业务时，当地政府一心想要吸引外国投资到本地并增加出口。今天，情况有些不同。比如说，现在更注重环境问题。

在过去，你可以和当地政府坐下来，问：“我的新污水处理计划很贵，我可以分三年慢慢做好吗？”

这点现在已经行不通了。

SR：一些外国企业抱怨说，中国是保护主义，向本地企业提供补贴。你怎么看？对外国人来说那里有公平的竞争环境吗？

XN：我没有感觉到政府对本地经营者的保护比对我们的保护更多。而且如果利益一致的话，外国企业也能得到补贴。我们就得到了当地政府的补贴，因为我们雇用了当地人，交了税，增加了出口销售和外国投资。

我这里有个故事，我去年在新冠危机中为一家公司提供咨询。他们销售安全产品，由于定价太高，就受到了政府的审查。政府想因价格欺诈而对他们进行处罚。企业老板给我打电话，说：“我认为他们不希望外国人成功。”

这和你说的反应一样。我说：“嗯，我不确定。我们不如先试着去打听他们为什么要对你下手，为什么这对他们来说如此重要？”

在定价这一特定问题上，我们发现地方政府对所有在网上销售的产品都非常敏感，因为消费者的投诉会直接到北京，然后上面会有压力传到地方政府。在其他产品方面，官员就比较灵活。

因此，一年后，公司高管定期与当地政府会面，并询问：“这是我们计划在未来三个月内执行的定价。你们可以接受吗？”

长话短说，关系变得顺畅了，处罚也有限了，而且公司实际上是获得补贴的候选人，因为他们是当地的主要企业之一。”

SR：当地的官员是什么样的？你是否要经常在大型宴会上招待他们？为了把事情办好，你是否必须先建立起友谊？

XN：这些年来，我发现这种情况发生了很大的变化。曾几何时，每次你去山东中部农村的一个地方政府，都会有14个人来参加宴会。

现在，如果你去和一个地方官员吃饭，很多时候他只是负责的第二或第三号人物。县长可能会出现，只是为了给你面子。他没有多少时间，也不会和你喝酒。

所以，情况已经改变了很多。他只关心生意，把事情做好。这不是想做朋友。这还是利益一致的问题。

我们从来没有在不先给他们看蓝图的情况下造过工厂。我们会说，“这就是工厂的蓝图，我们在欧洲已经按照欧洲标准做了。我们认为这很好。你怎么看？” 

他会说，“不，根据中国的标准，它是不一样的。它是要这样的，诸如此类。” 

通过这样做，你建立了一种信任，让他很有面子，因为你会听话。然后，渐渐地，你被介绍给他的老板。你们就可以共进晚餐，讨论更大的事情。

SR：当我读到你的书，以及你最初如何努力让你的公司起步时，我一直在想：“中国人不喜欢沙拉或生菜”。这是你要进入的一个非常独特的行业。在这段时间里，你不得不面对很多困难。你有过任何怀疑吗？

XN：我想说的是，不是说我没有怀疑。而是要拒绝失败。我在给中国人吃生菜的这个想法上失败了。我曾假设，因为沙拉在其他地方成功了，所以在中国也会成功。我还假设中国人会重视食品安全，比如包装好的沙拉是切好的，干净的，可以吃的，而且他们会重视方便。

我低估了大多数中国家庭里都有父母陪伴。祖母们通常很乐意洗蔬菜。她不觉得塑料袋里的蔬菜有多新鲜。所以，我犯了这个错误，但我不断调整。

正确的商业模式不是向中国人出售沙拉。相反，它是去理解那么多的快餐连锁店如肯德基、麦当劳和星巴克所面临的头痛问题。每当他们进入一个新的城市，他们必须为每个食品类别开发一个新的供应商。这是一种风险，因为他们必须重新培训和控制供应。

所以我创建了一个模式，我成为他们的新鲜食品供应员。我将负责你柜台中所有新鲜的、易腐烂的食材。这样，他们就只用和一个已经有信誉的供应商打交道。我犯了很多错误后才走到这一步。而这就是教训。

SR：这么多人仍然想进入中国。它仍然是增长最快的巨型市场。对于那些想去中国发展业务的人，你能给他们什么建议？

XN：首先，设定一个非常清晰的愿景。如果你有一个清晰的愿景，你的员工会跟随你。他们会感受到这种能量和承诺。如果你犹豫不决，那就很难雇用和留住人才了。

第二，选择一个你可以保护的，有竞争优势的类别或产品。它可以是一种基于中国以外的、不容易复制的技术，或者是一种你可以实际保护并在中国注册的技术。它可以是像肉类或乳制品这样的供应来源，由于规模经济，这在中国是不可能复制的。例如，新西兰的肉类出口商就是这种情况。

第三，为你的人建立一个安全的空间。创建一个大家庭，这在中国的文化中是非常重要的。关心你的员工，因为很多员工并不来自你经营业务的城市，他们希望感觉到自己属于一个更大的群体。

第四，了解运营环境。理解中国有自己的规则。政府是一个利益相关者。理解这些规则，与政府的利益保持一致，好事情就会发生。

最后，像中国人一样行事。少花点时间计划；尝试开展一个项目，失败，再调整。这是一个快速变化的运营环境。事情一定会失败一两次。这种执行上的敏捷性和推动你前进的愿景相结合，将有助于你获得成功。