Matt Day在彭博社发表文章，在西雅图郊外的物流中心，亚马逊使用算法和机器人每天运送超过100万个包裹，但是精确到秒的算法令物流中心的工人不堪重负，有时候不得不牺牲安全措施来达到标准，亚马逊高度自动化的物流配送中心，极大地提高了效率，已经成为行业的标准和标杆，它所面临的问题是，如何在大幅提高效率的同时，减少员工的工作强度和压力。
最近的一个早晨，在西雅图郊外的亚马逊公司空旷的物流中心内，埃文·肖伯坐在一排9个电脑屏幕前。这个指挥中心在内部被称为“四分卫桌”（quarterback desk），肖伯可以通过这个指挥中心监控这座约有15个足球场大小的配送中心的复杂运作。
数千个蓝点显示的是在设施周围运送产品的机器人，看起来有点像洗手间标志的黄色数字代表了为机器人装货和卸货的真人。一条条绿色线条组成的迷宫显示了传送带将订单快速传送到生产线上的各个站点，并最终传送到等待送货的卡车上。在8月初的这个早晨，整个系统平稳地运行着，它和全美900多个亚马逊物流设施一样，每周七天都是如此运作。
位于华盛顿州肯特市郊区的BFI4是亚马逊的旗舰物流中心，定期接待公司的高级领导人，首席执行官安迪·贾西（Andy Jassy）最近来过，他们希望更好地了解购物者点击“立即购买”后发生的事情。
BFI4是第一个能够每天处理超过100万件商品的物流中心，是十年前亚马逊最先进的仓库所能做到的三倍，技术的改进意味着亚马逊可以领先实体店竞争对手沃尔玛公司和塔吉特（Target），这些公司现在正在采用亚马逊多年来一直采用的各种做法。
不仅仅有机器人，亚马逊物流中心的杀手锏还有算法，这是旨在解决特定问题的计算机指令集。软件决定了一个物流中心可以处理多少物品，每个产品应该放在哪里，在假日高峰期需要多少人上夜班，以及哪辆卡车的位置最适合给客户准时送去某种特定产品（比方说，除臭剂）。
BFI4的总经理肖伯说：“我们依靠软件来帮助我们做出正确的决定。”
自动化使每个物流中心的主管都可以管理几十名员工，这种工厂式的操作已成为行业的标准，根据美国劳工统计局的数据，2012年，一名物流仓库经理监管大约10名工人。到2020年，在亚马逊成为这个行业最大的雇主后，每个主管管理的一线工人数量几乎是这个数字的两倍。
亚马逊的竞争对手正在努力模仿它的运作，但它的自动化方式也是批评者关注的焦点，这些批评者为亚马逊小时工的工作条件鸣不平，亚马逊的算法告诉工人在仓库里应该做什么，设定生产力目标，并对未能达到目标的员工进行标记。
在采访中，工人们描述说，他们感觉自己就像一台巨大机器中的齿轮，只需一封自动解雇的电子邮件就能把他们赶走。
亚马逊承认这个算法并不完美。它说，设施中的大多数流程都允许人类进行监督或干预。经理们说，他们可以通过背后强大的软件完成更多的工作，而且公司还在继续开展业务。
去年离开公司的前亚马逊工程主管马朱·库鲁维拉说，亚马逊几年前就注意到，老板们有时只不过是“躲在笔记本电脑后面的脸”，在去别的地方的路上快速经过工人的工作场所。
库鲁维拉说：“物流中心的经理很少与员工接触。”
库鲁维拉曾从事自动化工具的开发工作，部分原因是为了帮助促进人与人之间的互动。他说：“这是工会应该介入的时候，也就是当公司没有照顾到人的时候，如果不这样做，亚马逊可能会面临一个螺旋式的下降。”
贝索斯在他还是一个普通书商的时候，就一直试图用软件来取代人类，在一个典型的案例中，从事书评和推荐工作的编辑被代码取代，这些代码通过挖掘购物模式来完成同样的工作。类似的程序开始管理亚马逊运营的多个方面，如订购和放置库存、监视在线市场等，这是一个长远的赌注，认为算法可以比人类员工更好且更稳定地完成任务。
在2000年初的头十年，亚马逊将自动化作为公司包装、运输和交付部门大规模扩张的重点，即使是小的改进也会得到肯定，亚马逊物流老员工的履历表上，到处都是关于他们如何将一件商品的运输成本降低一两分钱的介绍。
2012年，亚马逊收购了位于马萨诸塞州北雷丁（North Reading）的Kiva系统公司，这是一家生产自动机器人的公司。在那之前，工人们一直在仓库的过道上走来走去，从高高的货架上取产品，有时甚至借助打印纸来寻找某些产品。亚马逊希望使用Kiva装置将货架上的产品送到等待的员工面前，这一计划需要对物流中心进行全面的重新设计。
2016年开业的BFI4是首批专门为小机器人建造的物流中心之一，它的工作方式就像一条巨大的流水线，3500名工人和110名经理在亚马逊精确的生产力跟踪系统的监视下工作。工人们将移动传送带推到运送库存的卡车后面，通过托盘或箱子将产品送入一个系统，这个系统自动扫描进入的物品，将其列在亚马逊网站上销售，并完成向供应商付款的步骤。
在那里，工人们将商品堆放在货架上，站在将他们与机器人隔开的铁丝网旁，货架被密集地放在机器人专用区域内，当有订单下达时，Kiva机器人将货架放到一个分拣站，工人在那里挑选合适的产品，然后将产品放入一个箱子里，并将它送至生产线进行包装和运输。
当经理们想知道他们在每个站点需要多少人来跟上客户的订单时，他们曾依靠Excel和他们的直觉。大约从2014年开始，亚马逊将全国各地仓库的电子表格操作员空运到西雅图，将他们与软件工程师放在一个会议室里，这些工程师将操作员的工作进行精简，并实现自动化。
负责监督软件初期开发的亚马逊前物流主管大卫·格里克回忆说，刚开发的AutoFlow程序很笨拙，给出的建议是将一个员工的一半放在一个站点，把另一半放在另一个站点。
最终，这个系统明白了，人类不能被分成两半的。
2019年春天，亚马逊高管指示BFI4的管理人员听从AutoFlow的建议，这项建议每15分钟刷新一次，如果管理人员看到有什么问题，他们可以推翻系统。
但在大多数情况下，他们被告知要任由系统犯错。
当时负责仓库运输部门的肖伯说：“早期的信息是，让火车撞墙，让他们从中学习，我的团队当时比软件操作得更好，这真是一颗难以下咽的药丸。”
起初，这款软件对需求的微小变化反应过度，让工人们匆匆忙忙跑到新的岗位上，几个小时后系统又命令他们回到原来的位置，这种安排既费时又费力。但正如承诺的那样，随着时间的推移，它变得越来越完善，亚马逊现在不需要在每个仓库派驻人员来排除故障，而是在亚利桑那州坦佩市的一个办公室里处理这项任务，那里的员工可以同时监控几个仓库。
工程师们还找到了其他方法，使BFI4更快、更准确。
在货架上堆放产品的工人原来是通过扫描条形码来确定物品的位置。现在，当投射的绿色光数照亮放有产品的小隔间时，视频摄像机可以自动识别工人从箱子中取出了什么物品。
这场疫情给亚马逊带来了重大挑战，当时美国人都躲在家里，几乎完全在网上购物，亚马逊增加了40万名工人，这一壮举得益于计算机扫描简历中不合格的因素、帮助培训新员工的视频应用程序以及指导新手完成简单、重复性任务的软件，工程师们基本上创造了即插即用的劳动力，当情况发生变化时几乎可以立即调整。
但是，亚马逊的高科技装配线使一些员工的生活变得艰难。去年，阿拉巴马州一个仓库的工人试图成立工会，但没有成功，他们说他们被要求达到不合理的生产力目标，这是一个由经理强加但也由算法推荐的指标。
一位长期在芝加哥地区工作的工人说（他要求匿名，因为他没有被授权对媒体发言），他说他的主管的典型指导可以归结为“速率，速率，速率”。完成一项任务的平均时间哪怕出现一两秒的波动，都可能导致获得经理赞许，或对工作表现提出警告这样截然不同的结果。
本月，加州立法机构通过了一项法案，将赋予仓库工人对抗速率指标的权力，这项立法的支持者说，工作节奏迫使员工规避安全规则，跳过休息时间，但州长尚未签署这一法案。
一位在亚马逊的大规模招聘潮中加入内华达州仓库的员工回忆说，他看到同事们在货架上堆积了很多物品，甚至有倒塌的危险。这位工人说：“你不得不牺牲安全措施的时间来达到那个数字，这给人带来持续的压力。”
华盛顿州的监管机构今年早些时候对亚马逊在杜邦市（DuPont）的一个仓库进行了罚款，原因是这个仓库的快工作节奏和员工受伤之间有着直接的联系。亚马逊正在对罚款提出上诉，它说它正在修改生产力跟踪工具，以便更好地识别员工面临的问题。
许多工人说，他们每天通过电脑终端或智能手机应用程序接单，这种环境让他们感到与同事隔离。在采访中，一线工人说，他们往往不知道物流中心经理的名字，并表示与同事很难建立关系，这种情况由于疫情的隔离措施和社会干扰的规定而变得更加糟糕，这样的批评让肖伯感到沮丧，他是一个以人为本的人，建议新员工努力地了解单位中每个人的名字。
负责亚马逊物流中心车队的前通用汽车公司高管艾丽西亚·博勒·戴维斯认为，更多的自动化可以让像肖伯这样的管理人员腾出更多的时间，与工人进行更多的交流和接触。
她说：“我希望他们能把大部分时间花在业务的安全和认识方面，我的思维模式是。我们在哪里可以减少负担？要简化事情，使决策更容易，但也要减少身体负担，让我们的人各司其职。”
曾帮助亚马逊建立业务的人。对亚马逊是一个残酷工作场所的声誉感到不满。一位曾从事仓库技术工作的前亚马逊人说：“这并不是说亚马逊没有人性，希望人们受到恶劣的对待，它们永远都不会这么想，只是当你如此狭隘地专注于解决一个数学问题时，你就会忘记人性，你需要被提醒。”
和他们的员工一样，亚马逊的经理们也受制于这个为快速和精简而建立的系统。俄勒冈州的一位仓库班长说，他想了解向他汇报工作的数百名员工，但时间压力使他整天都在争分夺秒地工作，无法与员工讨论职业目标。
他说，休息“想都不要想，几乎一直都在赶时间”。这位经理去年离开了公司，并要求匿名，因为他签署了保密协议。
他说，在12小时的轮班后，他偶尔会在车里打个盹，才能在开车回家的路上保持清醒。
亚马逊表示，这种经历并不是典型。7月，它承诺要成为全球最好、最安全的雇主，并将员工福利作为指导原则之一，公司最近表示，它将花费12亿美元为一线工人提供工作培训和课程，包括为一些人支付全部大学学费。
肖伯认为他的雇主可以在教育入门级员工了解公司的晋升机会方面做得更好。他说：“不是每个人都是以职业成就为中心的人。我们需要在如何向人们展示方面考虑得更多，比如说，‘嘿，这里有这个新设备，如果你感兴趣，我们可以教你’。”
亚马逊类似于装配线的做法已经在其他物流业中已经变得很普遍，这些物流业正在竞相重组以前只面向零售店发货的业务。亚马逊前物流主管格里克现在是仓储创业公司Flexe的首席技术官，他说：“亚马逊是如此的领先，它设立了整个行业的最高标准和最低标准。”
沃尔玛正在现有的门店上安装高度自动化仓库。克罗格公司（Kroger）正在试验用于食品杂货配送的机器人仓库。通过一支“打工仔”买家大军建立起来的食品杂货配送服务公司Instacart也在建立自己的机器人仓库。
即使是像Cargo Cove这样规模较小的企业，也认为它可以复制亚马逊的自动化效率，Cargo Cove是一家有4年历史的仓储创业公司，拥有80名员工，这家公司正计划在未来几个月内引入机器人和软件，自动安排订单路线并监控员工的生产力。Cargo Cove的创始人罗伯特·麦克福尔说：“这与亚马逊的概念相同，（存活下来的）唯一办法是拥有非常简单的标准流程。”
回到BFI4仓库，肖伯正沿着走廊快速行走，监督工人们取出卡在传送带上的一个黄色产品手提箱，他在一个应用程序上点了几个键，记录卡住的地方是何时被清理干净的，这是一项定期的安全检查，目的是为了减少仓库的受伤人数。
亚马逊的技术团队有一个长期目标，即建立一个完全自动化的物流配送中心，尽可能地减少这种人为干预。这个愿望还需要几年的时间，主要是由于机器人手臂在抓取不同尺寸和质地的物体方面所带来的挑战。
高管们说，在可预见的未来，人类仍然是不可缺少的，与此同时，公司的工程师们正专注于在每个仓库中搬运更多的产品，这对期望越来越快的交货速度的客户来说是个好消息，对亚马逊来说，面临的考验是它们必须找到一种方法，让它们的工人也认为这是一个好消息。
