Bruce N. Pfau在哈佛商业评论发表文章，全球四大会计事务所之一——毕马威会计师事务所在公司内部进行了一场名为“更高目标”的倡议活动，获得了意想不到的积极效果，数据显示员工的参与度、满意度和公司忠诚度均得到了提升，本文讲述了这个倡议活动的具体方式、得到的结果数据，以及值得借鉴的经验教训。

有这么一个寓言故事，讲述的是美国宇航局（NASA）成立初期，一个看门人与肯尼迪总统的交流。据说总统在访问卡纳维拉尔角时，问一个手拿扫帚的人：“你是做什么的？”

看门人回答说：“嗯，总统先生，我在帮助把人送上月球。”

这次会面可能根本就没有真实地发生过。但它成为最常被提及的管理案例之一是有原因的，它说明了这样一个观点：被强烈的更高目标感所激励，能够大大提高员工队伍的参与度。

全球品牌咨询公司Calling Brands的一项调查发现，对于员工来说，一个明确工作目标的重要性仅次于薪酬和福利，排在晋升机会、工作职责和企业文化之前。三分之二的人说，更高的目标会激励他们在工作中付出更多努力。Net Impact一项类似的研究表明，如今有将近一半的员工愿意为一个具有激励性的工作目标，减薪15%。

我们相信，今天的员工想要的不仅仅是他们能在工资单上看到的东西，我们公司最近发起了一项倡议，旨在通过重塑和提升工作意义和目的来激励我们的员工，使他们达到新的参与水平。

倡议的结果超出了我们的预期。我们的合伙人和员工纷纷向我们讲述他们的经历，我们的士气得到了提升，人员流动直线下降。也许是巧合，公司迎来了映象中最好的财政年度之一，成为四大会计师事务所中增长最快的公司。

我们是如何做到的

首先，公司需要阐明我们更高的目标是什么。我们进行了广泛的研究，包括数百个采访，最终得出了一个新的目标宣言：“激发信心，赋予变革力量”。但我们知道，我们需要做的不仅仅是一个简单的口号，我们期望它能够得到支持，并鼓励员工亲自去体验它。

因此，去年，我们开始了一项倡议，目的是建立与公司更紧密的情感联系，并让我们的员工从不同的角度看待他们的工作。

一切都始于一个简单的问题，你在毕马威做什么？

一个回应的视频，“我们正在塑造历史！”

这段视频强调了毕马威在历史事件中所扮演的重要的、戏剧性的、但基本上已被遗忘的角色：我们如何通过《租借法案》帮助打败纳粹德国，我们为1981年释放在伊朗的美国人质奠定了基础，以及我们为1994年纳尔逊·曼德拉在南非的选举提供证明。

我们制作了“我们拥护民主”等生动的海报，颂扬我们的员工为客户、社区和社会做出的贡献，并在我们办公室的显眼位置展示这些海报。我们重新规划了他们的角色，鼓励他们不要简单地把自己看作是执行审计的专业人员，他们是帮助数百万美国家庭在投资生活储蓄方面做出更明智决定的行业成员。

最重要的是，我们认识到，仅仅从上到下地告诉人们更高目标是不会起作用的。于是我们鼓励每个人，从我们的实习生到我们的董事长，分享他们自己的故事，说明他们的工作是如何发挥作用的。

为了提供帮助，我们开发了一个应用程序，通过这款程序，我们的员工能够以我们创建的企业海报为模板，创建和分享新的数字海报。

我们称之为“1万个故事挑战”，要求我们的2.7万名合作伙伴和员工从6月份开始，以个人或团队的形式制作海报。如果我们在感恩节前达到了1万个故事的目标，我们将在年底提供额外的两天带薪休假作为奖励。

出乎意料的是，我们在7月4日之前就达到了这个目标。很快，我们发现，激励措施并不是员工参与的主要动力，即使在我们宣布发放额外假期之后，我们依然收到了数千篇报道。在感恩节前，我们总共收到了4.2万个故事，这令人震惊地显示了员工表达他们工作意义的欲望，而这种欲望一直都被压抑了。

结果

在我们的年度合作伙伴调查中，90%的人表示，更高的目标增加了员工对毕马威的自豪感。我们的员工参与度调查的分数也上升到了创纪录的水平。在我们的“目的”倡议实施不到6个月的时间里，85%的员工认为毕马威是一个很好的工作场所，比一年前的82%略有增加，一年后，在同一问题上的得分上升到了89%。

此外，60%的人表示，我们的目标计划增强了他们对毕马威和我们工作的自豪感，士气的提高也使毕马威在《财富》杂志的年度百家最佳工作公司名单中上升了17位，使我们首次成为四大会计师事务所的第一名。

在同一项调查中，76%的员工表示他们的“工作有特殊意义（而不仅仅是一份工作）”，比四大会计师事务所的平均水平高出6个百分点，同比增长了4个百分点。

我们最有趣的发现来自于两个群体的比较，一个群体的员工说他们的经理讨论更高的目标，而另一个群体的领导则不讨论。我们发现，谈论团队工作目标的领导，与各种积极的人力资源和业务指标之间，存在着很强的关联性，虽然这种相关性不一定是因果关系。

如上图所示，在那些领导讨论更高目标的员工中，94%的人说毕马威是一个非常棒的工作场所，同样比例的人说他们为毕马威工作感到自豪。但在那些领导不讨论目标的员工中，相应的结果下降到66%和68%。

报告还显示出，领导不讨论更高目标的员工，考虑寻找另一份工作的可能性比另一群体高出三倍。不出所料，这两组人今年以来的实际离职率有很大的不同，分别为9.1%和5.6%。

更重要的是，与那些领导没有讨论过这个重要话题的员工相比，那些领导谈论过目标的员工更有动力去争取持续的改进和高绩效。

这些巨大的差异体现在各个年龄段的员工身上，无论是千禧一代还是婴儿潮一代，都不例外。此外，相对于各年龄层在我们劳动力中所占的比例，年长的员工（40岁以上）参与我们的“1万个故事挑战”的比例要比年轻员工稍高一些，这表明，虽然我们听到过关于千禧一代、X一代和婴儿潮一代之间职业态度的差异，但是在认识和表达个人工作更高目标的问题上，任何年龄段的人都表现出了强烈的意愿。

经验教训总结

虽然我们的更高目标倡议的成功超出了我们的预期，但它并非没有遭遇挑战、失误和未预料到的问题。以下是一些主要的障碍，以及我们如何解决这些问题。

太学术化。

在我们刚开始实施的时候，我们可能花了过多的时间专注于更高目标的学术、哲学和理论元素。也许是因为我们的职业天生喜欢依赖明确的规则和定义，我们花了几个月的时间考虑目的、愿景、使命、精神和文化之间的区别。虽然这可能对核心项目团队起到了建设性的作用，但它似乎让我们试图吸引的领导人、合作伙伴和员工感到厌烦或困惑。

我们很快意识到，我们的目标不是让人们了解国歌的结构，也不是想启发人们，而是想让他们在听到国歌时，充满自豪感、乐观精神和使命感。

意识到这个问题后，我们摒弃了说教，转而专注于向人们展示，并鼓励他们向我们展示：为什么他们的工作很重要。通过这种方式，与我们的员工建立起了情感联系。

信息混乱。

与许多大型组织一样，毕马威也面临着信息量过多的问题。因此，我们努力使我们的目标信息吸睛且令人难忘。为此，我们特意聘请了第三方创意和传播机构。虽然我们最终获得了成功，但说服我们的高级领导团队（他们一直对外部广告的投资回报持怀疑态度）投资一个七位数的传播活动，是一件很困难的事情。

风险规避和极端保守主义。

经过培训、政策以及企业风格的熏陶，我们的合作伙伴和员工中的很大一部分人在语言和判断上倾向于谨慎和精确，缺乏充分证据或限定解释的笼统建议，几乎都会反射性地遭到专业怀疑。

在这种情况下，像“我们塑造历史”或“我们倡导民主”这样戏剧性的标题，起初让我们的一些领导人感到不舒服。幸运的是，在倡议的早期阶段，当领导人看到我们的员工对我们创造的强大媒体的积极反应，以及这些员工热情地参与创造自己高调的目标宣言时，这些担忧就烟消云散了。

某些群体的士气反而下降了。

我们之前注意到，与那些没有讨论更高目标的领导相比，那些谈及更高目标的领导下属们，更有参与感、动力和决心。此外，在我们开始实施全公司范围内的目标倡议后的一年里，那些有目标驱动的员工参与度也有所提高。相比之下，那些领导没有谈及更高目标的员工，关键参与度指标出现了明显的下降（6-11个百分点）。

乍一看，这一发现似乎有悖常理，我的意思是，即使这一群体的参与度不如其他员工，但是全公司的信息传递也至少应该在一定程度上提高他们的参与度吧？但经过深入的思考，我们认为士气的下滑可能是由于领导层的虚伪而产生的不满情绪，换句话说，员工认为“领导层告诉我，我们是有目的的，但我的上司从来没有提到过这一点。”

下一步是什么

我们有一些领导还没有谈论更高的目标，这代表了一个巨大的机会，可以进一步提高员工的参与度。现在，我们正在将更高目的培训纳入我们的领导力发展项目中，帮助领导人说出有说服力的目标，并克服不愿意自我表露的心理。也就是说，我们正在帮助领导人与员工进行心灵对话，同时也与他们的思想对话。

一位参加培训的毕业生在向1500名实习生讲述了她自己的更高目标后，员工纷纷站了起来，她最后讲述了三个砌砖工人的寓言故事，他们在教堂被火烧毁后重建了教堂。

建筑设计师在脚手架上观察这三个工人，并问道：“你在做什么？”第一个瓦工回答说：“我在砌砖。” 第二个人回答说：“我在修墙。”但第三个人回答说：“我在为全能者建造一座大教堂。”

我们的领导最后问众人：“那么，你们想成为砌砖工人还是大教堂建造者？” 

她的演讲结束后，一群热情的实习生将她团团围住，随后有一百多封电子邮件，都是同样的信息：“我想成为一个大教堂的建造者。”

在我们的“更高目标”倡议过程中，我们学到了很多经验，但最重要的是认识到员工对建造大教堂、打击恐怖主义、保护生活储蓄，以及倡导民主的渴望程度，而不是仅仅是做个简单的砌砖工人。

最终，在目标感的激励下，人们未被开发的力量被释放了出来，不仅提高了员工的参与度、满意度和忠诚度，还促使我们的员工努力实现最高绩效。