商业内幕报道了一家创业公司在薪酬方面的惊人之举，然后请创始人说了一下为何自己要这样做。

布莱恩 · 坎特里尔是Oxide 计算机公司的联合创始人和首席技术官，他和他的联合创始人的薪水和他们所有23名员工一样，180,250美元。坎特里尔为其他公司分享了如何给员工最好的薪酬的建议。

薪酬这个词本身就足以引发很多人“战斗或逃避”的反应。

但是我们很幸运，因为我们在技术领域，这个领域的薪酬相对优厚，那么，当我们的基本需求都已经得到明确的保障，为什么这个问题还会引发如此的焦虑呢？

应该这么说，那是因为薪酬不仅仅是我们用劳动换取的货币，更代表了我们在一个大组织中的价值，这反过来又给我们自己带来了一些关于意义和自我价值的问题。

一年多以前，我和联合创始人斯蒂文·塔克和杰西·弗雷泽一起创办了Oxide 计算机公司，我们的愿景是重塑计算机服务器，对硬件和软件进行代码设计，开发目前只存在于大型公共云提供商中的各种集成的机架规模系统。当我们开始创办公司的时候，就跟任何新生公司一样，薪酬是我们必须直接处理的问题。

首先，有一个棘手的问题，我们创始人要怎么给自己定薪酬。然后，当然，我们想要雇佣的团队来了：本地工作的，远程工作的，混合工作的，因为公司雄心勃勃的使命，我们的员工大部分是来自不同背景经验丰富的人。

我们如何给不同地域的员工定薪酬？我们如何为这些招聘来的经验丰富的员工负责？他们中的许多人都有家庭和其他经济负担，这些都不能用股票期权来解决。

人们的薪酬历史通常反映出种族、性别、阶级和其他因素而不是能力，那我们如何避免这样的薪酬历史带到他们身上呢？

我们决定做一件极其简单的事：把史蒂夫、杰西和我准备付给我们自己的薪水付给所有人。

我们三个住在旧金山湾区，史蒂夫和我各自有三个孩子，我们知道，要让我们生活在没有经济困难的情况下，我们估计是每年17.5万美元，这个数字基本上能满足我们想要建立的团队。

我这里说的每个人就是字面上的意思：在写这篇文章的时候，我们有23名员工，这是我们所有人的统一收入。

现在，因为薪酬是所有热点问题中最热门的，可以想见很多人会对此做出反应，作为对这些人的回应，我们确实了解一些可能的反对意见，并且承诺会努力解决这些问题。

但在此之前，我们想谈谈透明、统一的薪酬带来的好处，用一句话来说，它们意义深远。

总的来说，我们的薪酬模式体现了我们的使命、原则和价值观。首先，我们相信我们的薪酬模式反映了我们诚实、正直和体面的原则。

反过来说：可悲的是，我们已经看到行业中现存的薪酬结构成为了不诚实、欺骗和下流的滋生地。

除了我们的原则之外，我们的薪酬模式还具体体现了我们的一些价值观：

一，这奠定了团队合作的基调

根据我的经验，需要“量化”一个人的表现，以换取对个人薪酬改变的解释，这是科技行业许多问题的根源。

他们不会激励员工作为一个团队一起实现目标，而是鼓励他们自我提升——通常使用OKRs或Mobs这样听起来很复杂的行话，或者是听起来合情合理但最终被误导的咒语，比如“衡量所有的因素”。

即使在最好的情况下，这些个人激励也会对团队造成拖累，因为他们不频繁的绩效考核可能会阻止团队进行必要的方向性的更改。最坏的情况是，他们会让个人受到不正当的激励，并与团队的最佳利益背道而驰。

当薪酬被排除在外时，每个人都可以专注于我们需要关注的事情：把这个异想天开的东西制造出来，热爱并服务那些有机会尝试它的客户。

二，这是我们同理心的表达

我们的薪酬方案反映了我们对待他人的信念，也是我们希望别人对待我们的方式。

这有几个不同的维度，但其中一个是特别本能的：因为我们像大多数公司一样没有公开宣布过我们的薪酬，来Oxide的应聘者都认为我们是传统的薪酬模式，并且做好了为薪资谈判的战斗准备。

但我们会提前，比如在候选人与团队交谈之前，就相对坦诚地与他们解释我们的薪酬制度，作为那些经常讨论这个问题的求职者来说，这种解脱感非常明显，最近一位求职者这样对我说：“如果我早知道是这样的薪酬制度，我就不用浪费时间为这件事而紧张了！”

三，这显然证明了我们的透明度

透明度对建立信任至关重要，而信任本身又是一起冒险干大事的最重要因素之一。

我们早期从一位多次取得巨大成功的人那里得到的一个有趣的建议是：把私人人事会议公开化，确保每个会议都对所有人开放。

对于那些习惯了不透明环境的人来说，我们透明度的程度让人耳目一新：例如，Oxide的新员工见我们总是与所有人一起讨论我们的董事会议程总是很吃惊，但是我找不到理由不这样做。

透明的薪酬制度将这种情况推向了一个不同寻常，但并非前所未有的极致，我们发现这凸显了我们对透明度的普遍重视。

四，它允许一种高水平的坦诚

当每个人都能谈论自己的薪水时，其他事情就更容易直接讨论了。

这种坦率是全方位的：不用担心攀比，我们都可以坦诚地直面自己的问题——这反过来也能让我们直接解决问题。在给予积极反馈时，我们也可以坦诚相待，我们不需要担心因为呼吁大家关注别人的进步，会让另一些人觉得自己很渺小。

这些都是压倒性的积极因素的一部分，那些反对意见是什么呢？

一，有人会说这个工资太低了

尽管现金薪酬一直被夸大，但毫无疑问，我们这个特权领域的薪资远高于17.5万美元，事实上，Oxide公司的许多员工为了来这里工作，都减薪了。

但同样真实的是，每年17.5万美元的收入让我们每个人都进入了美国收入最高的5%，当然，这也让我们的家庭有了栖身之所，有了食物吃。

更直接地说：当你的孩子把有机覆盆子扔进购物车时，或者当你还没来得及把覆盆子从购物袋里拿出来孩子们就把它吃完了，这个数字的薪水足以让你不用为这样事情感到难堪。

说到这些家庭：没有什么比因保险不足而造成的医疗问题和财政困难更让人焦虑的了。Oxide不仅提供我们能找到的最好的医疗保险计划，而且公司每月支付100%的保费——对于那些有家属的人来说，这是一个很大的好处。

二，有些人会说，我们应该根据不同的地理位置对员工进行不同的薪酬

我知道有些深思熟虑的人会根据员工的地理位置给出不同的薪酬，但是恕我直言，我们不同意这种方法。

公司如果只是根据人们的生活成本来支付工资，这是很荒谬的。

那当他们的配偶失业或他们的孩子上大学时，我们是否会增加他们的工资？当他们从已故父母那里继承财产或者搬到别人家去住时，我们是不是还要减薪？

所有这些问题的答案都是否定的。我们根据员工的工作，而不是他们的生活成本来支付薪酬。事实是，其他地区的公司付给员工的薪水更低，原因很简单：因为他们可以这么做。我们Oxide公司不同意这一点，不管人们在哪里居住，我们都给他们同样的薪酬。

三，有些人会说这是不可扩展的

在某种程度上，这个观点是正确的：很难想象一个拥有数千名员工的公司，每个人都挣着同样的薪水，但也有人会说，初创公司就应该做不能规模化的事情。

虽然这种统一性不一定会扩大，但我们相信它背后的价值观会扩大，稍后我们会再谈这一点。

四，有些人会说，这让我们不太可能雇佣刚刚开始职业生涯的人

这个说法也有道理，但我们的Oxide的业务本身在技术上的要求就非常深入和广泛，我们的团队的规模还很小，我们公司还处于早期阶段，这本身就意味着初入职场的工程师并不太可能适合我们公司。

当然我也不是说就没有一个初入职场的人刚好符合我们的条件，那如果我们觉得一个职场新手能够胜任这份工作，也就是说，如果我们看到他对公司的贡献跟公司其他人是一样的，那我们为什么不通过支付他一样多的薪水来反映这一点呢？

五，有人会说，这缩小了我们可以雇佣的角色范围

不同的角色可以有非常不同的薪酬模型，例如，销售通常有一个重要的佣金组成部分，同时会有较低的底薪。

这话也是有一定道理的，目前我们把这个反对意见归入到“不可扩展”的范围内。

六，有些人会说这并不能提供一个职业阶梯

统一的薪酬让我们想到一个更深层次的问题：到底什么是职业阶梯？

对我来说，我们所有人真正的目标应该是不断接受新的挑战，不害怕学习和发展。我发现传统的梯子并不能很好地满足这些目的，因为它们关注的是竞争而不是合作。

通过消除薪酬的梯级，我们可以把注意力放在职业发展应该关注的地方：在自我提升中相互支持，共同努力不断超越。

七，有些人会说，我们应该讨论股权，而不是现金薪酬

虽然创业公司的股权很重要，但创业公司的股权并不会帮你付牙医的账单，也不会帮你重新粉刷地下室。

我们认为，每个员工都应该拥有股权，让他们在公司的未来中占有一席之地，投资人的优厚回报也应该是员工的优厚回报。但我们也认为，股权不能被当做现金薪酬低到不可持续的借口。

至于股权如何确定，确实值得深入探讨，但简而言之，股权是对风险的补偿。而在初创公司，风险会随着时间的推移而降低：第一个员工承担的风险要比第一百名员工承担的风险大得多。

在这些反对意见中，很多人是因为觉得这种统一薪酬制不能适用于所有规模的公司。

这也许是对的，我们的薪酬可能不会永远统一，但我们全心全意地相信，我们的价值观将永存。因此，如果我们的薪酬一致性需要改变的话，我们还是希望它保持完全透明，我们作为一个团队将坦率地、为员工设身处地讨论这个问题。

在这方面，我们从率先实现薪酬透明的公司获得了灵感。

例如，看看这些年来Buffer公司薪酬的变化是非常有趣的：薪酬背后的数字和思路随着时间发生了变化，但透明度保持不变。

它的方法在细节上与我们不同，但在潜在价值方面与我们有相似的精神，它的成功和透明的薪酬制度给了我们信心，无论随着时间的推移会发生什么样的变化，我们都能适应它们，而不用牺牲对我们来说最重要的东西。

最后做一个温和的修正，17.5万美元的说法并不完全正确，至少现在不是了。

我忘了说，在我们做最初计划时，我们在第一年后做过适度的薪酬增长预算，所以，我们在12月份都加薪到了180250美元！

我不知道要加薪，别人也不知道，史蒂夫在最近的一次全体会议上宣布：没有360度绩效评价，没有排名，没有OKR（一种绩效考核制度），没有跳跃级别，没有数字等级，只是在每个人的购物篮里多了几盒有机覆盆子。

从来没有哪种薪酬变化会带来如此普遍积极的效果。

以下是我对其他可能以Oxide为榜样的公司的建议。

我们模式的一些细节可能适合，也有可能并不适合贵公司，我们明白统一的薪酬是一个不寻常的奢侈品，我们知道透明度的薪酬可能是一场痛苦的转变，甚至更糟，最终变成了私下里对一些员工进行秘密的奖励。

但我们坚信，热切地相信，薪酬反映了公司的价值观，而阐明这些价值观是绝对必要的。如果你的公司还没有正式的价值观，那么这倒是个很好的机会来定义它们。

然而，这个机会并非没有危险，正如我在2017年Monktoberfest（技术开发者的社交会议）上关于“技术领导原则”的演讲中所描述的那样：错误或扭曲的组织价值观可能比缺乏或隐含的价值观更具破坏性。

不要用抱负、格言、口号或记事本来定义你的价值观。相反，它们应该是将公司联系在一起的共同价值观的诚实表达。

一旦你真正的价值被阐明，根据它们重新评估你的薪酬。要做到并不容易，特别是任何重新审查都不会导致任何人的薪酬减少，这是肯定的，但你的员工，无论现在还是未来的，都会为此感激你。