《纽约时报》作者Jonathan A. Knee针对一本有关亚马逊的新书写了书评，其中探讨了到底是什么让亚马逊如此成功，其管理文化是否真的很独特。
亚马逊是怎么做到的？
围绕着亚马逊这家公司有着众多的谜团和争议，它令人震惊的成功原因便是其中之一。这家公司从1995年在线销售图书开始，截至到2020年末，营收近4000亿美元，员工130万，市值超过1.5万亿美元。该公司的亿万富翁创始人杰夫·贝佐斯大胆地宣布亚马逊的雄心，但是外界对该公司如何赚钱的却知之甚少。
无论在公司内部还是外部，在评估亚马逊的成功轨迹时，都必须把神话与现实分开，因为亚马逊将要面临没有贝佐斯掌舵的未来。他于本月宣布将在今年夏天辞去首席执行官一职。因此，亚马逊的两位前高管科林·布赖尔和比尔·卡尔承诺将在他们的新书《逆向工作：亚马逊内部的洞见、故事和秘密》（Working Backwards： Insights， Stories and Secrets from Inside Amazon）中试图揭开亚马逊的神秘面纱，这个出书的时机恰到好处。
两位作者说，他们采访了“许多过去和现在的亚马逊人”，根据热情洋溢的封面简介，他们似乎至少得到了当前管理层的默许。不过虽然这本《逆向工作》更接近于获得授权的那种公司简介，而不是全盘揭秘，但是并没有损害这本书的可读性和趣味性。
布赖尔和卡尔都在公司的关键时期扮演了重要角色：一个在Kindle和亚马逊网络服务起步时充当了贝佐斯的幕僚长，另一个则启动并运营了Prime Video。他们对亚马逊的文化和流程的描述很吸引人，也很有启发性，尽管亚马逊的发展并不总是契合他们的想法。
首先，作者在书中揭示了亚马逊取得巨大成就的经营理念。布赖尔和卡尔并没有提供公司14项领导原则和3种实施机制的枯燥目录，而是提供了具体而易懂的例子，阐述这些原则如何在从招聘、沟通到组织和设计产品等一系列职能部门中付诸实践的。贝佐斯在给股东的第一封信中说，在亚马逊，员工不能自由选择是“长期、努力还是聪明地工作”，这显然不是在开玩笑（必须三者兼备）。
《逆向工作》一书传达了公司对客户满意度的极度关注。然而，书中所描述的许多业务实践个例，从根本上来说并不是原创的。虽然这些产品或理念通常都被贴上了亚马逊的标签，但其中很多都只是著名的六西格玛流程和管理理论的变体，或者是丰田或微软等其他公司开发的实践。例如，正如作者所言：
当亚马逊团队遇到意外或令人费解的问题时，他们会不遗余力地找出根本原因。也许亚马逊最广泛使用的技术是错误纠正流程，它基于丰田开发的“五个为什么”方法，并被世界各地的许多公司广泛使用。当你看到一个异常情况时，问问它为什么会发生，然后重复问‘为什么？’直到你找到真正的罪魁祸首。
调整现有的实践组合到最佳状态，用自己的一些实践经验来补充它们，然后加大力度贯彻下去，这本身并没有什么错，但是作者不断地强调，这些做法无论是个人还是集体都赋予了“巨大的竞争优势”。“竞争优势”的定义是你的竞争对手无法轻易复制的东西。
如果像两位作者所说的那样，亚马逊的秘密武器只是一系列“可教的实践性操作”，那么它们就不能称之为竞争优势。
就拿本书书名中提到的“逆向工作”来说吧，“逆向工作”的理念是：在设计新产品时，从理想的客户体验出发，回溯到产品设计的过程，具体到起草”一份正式宣布产品发布的新闻稿，一切都要像产品已经准备好了一样，甚至常见问题解答也要准备好，其中还要包括对棘手问题的解答。
这一过程显然是亚马逊有效的运营原则，但并不是一种结构性竞争优势。贝佐斯自己也承认，“我们没有一个大的优势，所以我们必须把许多小优势编织成一根绳子。”
其次，两位作者想要展示亚马逊是如何让一些最著名的产品和服务取得成功的，这些产品和服务包括Kindle、Prime、Prime Video和Amazon Web services。
亚马逊的核心沟通实践之一是禁止使用PowerPoint，而支持6页的叙述式备忘录。无论你如何看待这一点在公司的成就中所扮演的角色，它无疑使《逆向工作》成为一本更值得阅读的书。尤其是关于亚马逊如何决定用Kindle进军硬件业务的章节，在记录涉及其中复杂的战略规划和执行方面，堪称清晰而周到的典范。他们是这样描述的：
在实体零售业，亚马逊在价值链的中间环节运作。我们通过在一个网站上采购和汇总大量的、数以千万计的商品，并快速、廉价地将其交付给客户，从而实现增值。要想在数字领域取胜，因为那些实体零售的附加值并不是优势，我们需要找出价值链的其他部分，在那里我们可以实现差异化……这意味着要关注消费者用来阅读、观看或收听内容的应用和设备，就像苹果在iTunes和iPod上已经做的那样。
这本书致力于证明亚马逊对其核心原则的坚持是亚马逊成功背后的原因，这种声明有时会削弱叙述的可信性。公司的首要领导原则是：“虽然领导关注竞争对手，但他们更关注客户。”
因此，在这本书中，贝佐斯在2004年10月出人意料地发来一封电子邮件，指示团队在年底前启动一个收费的会员运费优惠计划，邮件“传达的是亚马逊最基本的驱动力：顾客至上”。
但两位作者没有提到的是，一个不安分的竞争对手Overstock.com在当年3月也开始了自己的会员计划，并推出了运费优惠服务，同时也没有提到，当时亚马逊的股价正在下跌，而Overstock的股价却在飙升，这引发了诸如“Overstock是新的亚马逊吗？”这类的标题，也许Overstock确实对公司的决策没有影响，但完全忽视它会让人感觉很糟糕。
第三，也是作者写这本书的理由，是为了证明“亚马逊的成功要素几乎应用在”任何努力中，无论规模和范围，都能够取得成功”。他们不言而喻的意思就是，只要建立这些原则和流程就可以获得成功，而不需要建立这些原则和流程的领导者的魅力，但是领导者的魅力对亚马逊本身来说意义非凡。
即便如此，贝佐斯一次又一次的介入——无论是把Prime介绍给他周围所有的反对者，还是亲自为Prime Video试运行项目开绿灯——似乎对最终结果都至关重要。人们不禁要问，是否正是因为这些做法如此紧密地反映了首席执行官的气质，才使得它们如此成功。在某种程度上，作者实际上注意到某些“思考和说话的方式明显是杰夫式的，因此也是亚马逊式的”，比如：
杰夫有一种不可思议的能力，即使我们读的都是同一篇文章，他能读到别人都没有读到的东西。在一次会议后，我问他是怎么做到的。他给出了一个我至今没有忘记的简单而有用的建议：他假定他读到的每个句子都是错的，除非他能证明它们不是。
Netflix和亚马逊这两家以专注于卓越运营文化而闻名的科技巨头，却拥有最微薄的运营利润率，这也许不是巧合。Netflix的领导者里德·黑斯廷斯最近出版了一本描述其管理理念的书，这本书与亚马逊的区别非常明显。例如，黑斯廷斯先生认为，即使是最重要的议题也能在半小时内解决。在亚马逊，甚至在讨论开始之前，大部分时间就已经被默默地阅读一份六页长的备忘录所占用了。
然而，尽管存在一长串明显的差异，两家公司都认为自己在培育兼容的文化。关键是，各种各样的操作实践都可以作为推动职能部门实现目标的相同手段。
这些都不会削弱贝索斯和亚马逊所取得巨大成就。恰恰相反，它让一切变得更加非凡。然而，它确实提供了一些怀疑，比如，“逆向工作”可以作为任何企业实现类似成果的简单指南吗？或者亚马逊不需要在后贝佐斯时代设计新的原则吗？
畅销书《亚马逊头20年历史》的作者布拉德·斯通，曾将该公司文化特征定义为“无情无义”。他为亚马逊的成功提供了一种更容易被人接受的理论——亚马逊成功，是因为其创始人，具有“将致命的组合精确地组合在一起”的技能。
