据medium报道，B2B初创公司最近两年非常风靡，关于这个主题也已经有很多好的信息了，但关于早期B2B初创公司应该如何接近企业客户的文章的另一个方面，或许很多人都没有认真考虑过——企业客户应如何与有前途但尚未被证实的技术初创公司进行早期接触？以及在这个过程中，要如何取得成功？

第一，让我们用一种特定的方式来定义“试点成功”：成功是一个试点，看企业是否为您(企业客户)提供了新的有价值的东西。
这可以包括显而易见的：找到一个业务的所有部分都使用的新产品。但是，它还可以包括对新兴技术的新了解、对现有业务流程的新见解，或者来自组织中某人的新技术领导。
通过这种方式，幸运的话顺利就能让产品找到内部匹配并无缝伸缩。就算不幸的话，结果也无非是你和这家初创公司分道扬镳，在这个过程中，你们都对自己有了新的认识。无论哪种方式，整个经历都应该是双赢的。当你为科技初创公司奋斗时，对你的企业不利的不是初创公司经历的失败，而是不能最大限度地利用好学习的机会。

建立一个项目的成功不是一朝一夕就能实现的。成功需要组织层面上的长期战略和承诺。它需要资源和团队来持续推动事情向前发展。
如果做得好，你的公司将开始在坐视新兴技术和积极参与新兴企业之间架起一座桥梁，后者是未来十年企业业务的命脉。

第二，让试点成功的第一个关键是设定适当的期望。

在最初的阶段，目标应该是获得企业对产品的正确关注，并与您的试点团队一起证明其价值。
一种倾向是直接计算利润率（ROI）到小数点。但是这样的计算不太正确——通常你能做的最好的估计就是算出一个数量级，但这种结果也没有那么重要。

另一种倾向是先一头扎进技术领域。你会在这个过程中弄清楚这项技术。此外，技术是外包的首要原因。把技术放在次要位置会优先考虑两个更重要的因素：“这个产品是如何改善我的运营的?”以及“人们会使用该产品吗?”

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第三，让正确的团队成员参与到试验过程中来。

在大多数情况下，他们提供的评估应该是任何开始做或不做决定的基础。团队组成是一个战术考虑因素，它将决定试点项目成功与否。

在组织团队时，借鉴《敏捷快速入门指南》。通过调整这一点以反映企业的功能，让每个人在试点的最终成功中扮演特定的角色。

在拥有大量现场工作人员的行业中，要确定这些人是谁并不总是那么容易——但如果你仔细观察，就会发现冠军就藏在你的现场团队中，或者主持人就在你的某个业务线中。实现者传统上来自IT部门，但他们也可以是业务中的技术熟练的最终用户。
关键在于系统地构建这些团队，理解团队成员的独特角色，并将时间和资源用于与他们一起工作，作为更广泛的技术计划的一部分。

第四，设置记分卡来捕捉你想要的东西。

记分卡的开发应该在任何会议开始之前在内部完成，因为它将帮助你在整个过程中保持公正。
我经常与客户使用的一个评分系统涉及三个主要领域:业务价值、用户体验和企业可伸缩性。然后问一些问题，比如“产品映射到现有业务流程的情况如何?”和“内部终端用户的定义如何?”以及“该产品的市场份额会有多大?”

这些听起来很简单，但很多组织在面对这样的问题时都会很苦恼。对于可能包含新商业模式的新兴技术，比如机器学习和区块链这些问题。
初创公司也是既得利益者，帮助你驾驭试点。而且如果他们的面向客户的团队很优秀，他们也会提供帮助。这意味着创业者要与他们分享“记分卡”，告诉初创团队你的需求是什么，并提供一个解决的机会。
记分卡让你在最终的决策过程中保持清醒的头脑，然后把决策日期写进日历。这两者是相辅相成的。
这并不意味着你需要管理项目的每一个方面，和团队成员合作，和更广泛的企业一起探索一项新的技术。
一般而言，三个月左右是寻找合适的理想时间。它让创业团队有时间了解创业者。每周开一次会议，让日常活动按部就班地进行，但始终要把你的里程碑放在前面和中心，并把注意力放在目标上。

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第五、扩大规模比实施更重要。

希望初创公司有一个明星代言人，可以与明星团队合作，并准备好在企业大项目上合作宣传。
但在很多情况下，企业扩展的关键是采用。而采用率归根结底是你的企业一线人员愿意尝试新产品，并有可能改变他们的工作方式。

如果是一个新的安全产品，可以帮助提醒工人注意有电的情况，你可以让你的一个领班分享一个关于该产品可能避免的险情的故事。如果是一款新闻媒体监测产品，可以在互联网上梳理相关文章，你可以让一位公共关系专家谈谈与家人共度时光，而不是熬夜标记文章。
在所有的情况下，都必须是实际的人在使用技术，才会有这样的效果。
显而易见的事实是，我们专注于企业家和创业者成功的神秘感，但在这种情况下，这仍然只是故事的一半。
对于大型企业来说，与技术生态系统保持联系从来没有像现在这样重要。而为了成功做到这一点，他们需要保持与他们所接触的初创企业一样的敏捷性。